A Estratégia Lidera o Líder ou o Líder lidera a Estratégia?

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Fábio Rocha
Especialista em Carreira, Consultor em Sustentabilidade, Professor, Coach e
Diretor-Executivo da Damicos Consultoria em Liderança e Sustentabilidade
fabio@damicos.com.br
Maiza Neville
Especialista em Carreira, Consultor em Gestão de Pessoas por Competências,
Professora, Coach e Diretora-Executiva da Damicos Consultoria em Liderança e
Sustentabilidade.
maiza@damicos.com.br
Nos momentos de turbulência na economia, quando as empresas começam a se
preocupar com medidas efetivas para sua sustentabilidade, de forma geral um dos
temas que toma relevância é a liderança. Nesses momentos surgem muitas
discussões, novas abordagens e propostas metodológicas, sempre voltados à
importância do desenvolvimento de líderes nas organizações e às diversas
possibilidades e formas utilizadas com essa finalidade.
O tema liderança suscita uma abordagem muito ampla e para que o líder possa
melhor entender e avaliar o perfil e atributos que compõe seu escopo de atuação
na organização, a seguir citamos alguns pontos que diferenciam a posição
funcional e ou categorizam os estilos de liderança:
 Nível de autonomia de tomada de decisão;
 Nível de complexidade constatado no exercício das ações e projetos;
 Impacto da atuação sobre os resultados do negócio;
 Visão de curto ou longo prazo;
 Dinâmica de condução das práticas de gestão – processos estáveis,
inovação permanente, infusão de novas competências individuais e
organizacionais e mudança cultural.
Para responder às necessidades da organização, ocupando os espaços e
demandas em toda a estrutura, as lideranças assumem papeis e
responsabilidades nos diversos níveis funcionais e, assim, se complementam em
uma cadeia de responsabilidades, constituindo uma rede onde algumas lideranças
atuam no cenário estratégico, focam no longo prazo e nas estratégias de mercado
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relacionadas ao negócio, outras lideranças já atuam na perspectiva de médio e
curto prazo, com foco em transformar essas estratégias em planos, projetos e
programas exequíveis e mensuráveis, criando condições para a execução de
ações e explicitando os indicadores de resultados e, outro grupo de lideranças
assumem o comando operacional, como executores, prontos para cumprir as
entregas planejadas de acordo com as decisões estratégicas da organização.
A intenção deste artigo é abordar a liderança estratégica, inter-relacionando a
questões muitas vezes intangíveis, que refletem os grandes ativos atuais e futuros
da organização.
Segundo Ireland e Hitt (1999) liderança estratégica é definida como “a capacidade
de prever, imaginar, manter a flexibilidade, pensar estrategicamente e trabalhar
com outras pessoas para dar início às mudanças que proporcionarão um futuro
viável a empresa”. A liderança estratégica pressupõe a habilidade de influenciar
subordinados, pares e superiores com vistas a uma visão comum do que a
organização deve ser, para que a tomada de decisões rotineiras seja coerente
com essa visão. Barney, 2001 acrescenta que “isso implica a existência de um
acordo entre os gerentes corporativos e os gerentes de divisões sobre
oportunidades e ameaças, dados os recursos e capacidade da organização”.
Influenciar funcionários a tomar, voluntariamente, decisões que ajudem a
organização é o aspecto mais importante da liderança estratégica. Tichy e Cohen
(1997) citam que “quando não se pode controlar, dar ordens ou monitorar, a única
coisa que nos resta é confiar. Isso significa que os líderes precisam ter certeza de
que as pessoas em que estão confiando têm valores para tomar as decisões e
atitudes que eles querem”.
A liderança estratégica mantém atenção no que a organização necessita, tanto a
curto quanto em longo prazo, delegando e monitoramento o controle de processos
a gerentes e funcionários, pois são estes os tomadores de decisões todos os dias
quando interagem entre si e em grupos de poder, principalmente clientes,
fornecedores e as comunidades onde atuam. Ao confiar na equipe para tomar
decisões que beneficiem a organização, o líder se libera para dedicar-se ao
negócio, olhar o futuro e construir pontes para tornar a visão realidade.
A criação de valor nas organizações é uma tarefa complexa e desafiadora,
cabendo à liderança estratégica criar as condições favoráveis para esse processo
e para a maximização do retorno do investimento. A seguir algumas práticas de
gestão comuns das lideranças estratégicas:
 Enfatizam o comportamento ético;
 Supervisionam responsabilidades rotineiras e estratégicas a longo prazo;
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 Formulam e implementam estratégias para impacto imediato e preservação
de metas de longo prazo a fim de aumentar a evolução, a sobrevivência e a
viabilidade organizacional;
 Usam controles estratégicos e financeiros, enfatizando o estratégico;
 Tem expectativas em relação à sua performance, de seus superiores e
subordinados sempre grandes e otimistas;
 Alternam o uso de conhecimento explícito e tácito em relação ao indivíduo
e a organização, adotando padrões lineares e não linear;
 Acreditam na adoção de estratégias, isto é, suas decisões estratégicas
fazem diferença e isso impacta os ambientes externo e interno da
organização;
 Para melhorar a performance futura da organização orientam o processo
de geração de conhecimento incentivando a capacidade de integrar
conhecimentos tácitos e explícitos individuais, grupais e organizacionais
para criar inovações organizacionais e tecnológicas;
 Tem visão de futuro e a reconhece como uma construção com várias
pessoas, de vários estilos, tendo a diversidade em sua essência;
 Buscam transformar o direcionamento da empresa em diretrizes, a visão
em prática e o propósito em processos.
O exercício competente da liderança frente às organizações é reconhecidamente
fator primordial para fazer a diferença. Esse diferencial é nítido, nota-se quando
observamos os indicadores de desempenho de uma equipe orientada por um líder
capaz de definir estratégias alinhadas ao negócio, engajar os envolvidos e manter
uma visão focada nos resultados, tanto no contexto individual como da
organização.
Na perspectiva de manter atenção em questões que sinalizam espaços a serem
trabalhados, com vistas a transformações permanentes, visando adequações a
curto ou longo prazo, citamos a seguir algumas situações que integram o
comportamento organizacional e, pela sua importância e impacto no desempenho
organizacional, devem compor a agenda dos líderes para análise e reflexão:
 Organizações com grande longevidade, que saíram de grandes crises ou
que tem perpetuado seus resultados são totalmente baseadas em
elementos concretos ligados a capacidade de gerarem no ambiente
organizacional: Propósito, Engajamento, Fortalecimento da Cultura
Organizacional e Significado.
 A distância entre discurso e prática, valores e processos, estratégia e
operação estão levando as empresas a grandes perdas, sejam elas, ligadas
a seus resultados e produtividade, como também a climas organizacionais
hipócritas ou hostis.
 Verdade, transparência e compartilhamento de resultados não podem ser
meros conceitos presentes em credos ou em políticas corporativas,
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precisam ser percebidos no cotidiano das organizações, nas suas tomadas
de decisões e nas histórias vividas por cada colaborador.
 Somado a isto temos as novas gerações cada vez mais insatisfeitas com as
estruturas rígidas das organizações, com a predominância da hierarquia há
uma organização viva, que gerem desafios e aprendizagem.
 Planos de carreiras longos em uma mesma organização e a busca
constante por realização, além das multicarreiras e das carreiras sem
fronteiras estão cada dia mais presentes no mundo corporativo,
 Apenas 13% dos profissionais no mundo estão comprometidos com seu
emprego ou com sua organização, segundo pesquisa do Instituto Gallup,
realizada em 142 países.
 Segundo pesquisa da Deloitte, no Relatório Human Capital Trends em
2015, 9 em 10 executivos apontam cultura organizacional e engajamento
como os principais desafios globais no mundo corporativo.
Partindo das reflexões destes e outros elementos, alguns questionamentos podem
ser suscitados, a saber:

  1. E de quem é a responsabilidade de lidar com este cenário?
  2. E de quem é a responsabilidade de transformar este ambiente improdutivo
    em um ambiente propício?
  3. Quem pode de fato construir um ambiente colaborativo que fortaleça a
    cultura organizacional e crie organizações de sucesso?
    E, a partir das constatações acima, novas reflexões podem ajudar a evoluir sua
    capacidade de análise e domínio da realidade. Para tanto podem perguntar-se:
     Os programas e/ou atividades realizadas na empresa voltados, às
    lideranças estratégicas, trabalham estas questões ou dão suporte às
    lideranças de como gerenciar estes aspectos?
     Tenho clareza de como estes aspectos intangíveis, aqui citados, são
    trabalhados na organização?
     Nossos líderes são competentes para transformar estes aspectos em ativos
    na organização?
    Sem dúvida, apenas as lideranças estratégicas podem assumir esta missão.
    Para tal, é necessário que estas lideranças coloquem nos seus radares que
    elementos como Propósito, Engajamento, Cultura Organizacional e Significado
    são variáveis estratégicas para a perpetuidade de uma organização e para a
    construção de uma base sólida geradora de resultados positivos permanentes.
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    Essencial que estas lideranças estejam capacitadas para desenvolver e
    implementar estratégias, ferramentas e competências para trabalhar de forma
    pragmática os elementos supracitados, sendo competentes para realizar o
    mapeamento do atual estágio da organização nestes aspectos, saibam construir
    Planos de Ação para mudança deste cenário e maneiras de monitorar esta
    evolução.
    Encontramos no artigo Liderança e Gestão Estratégica de Pessoas: Duas Faces
    da mesma moeda (Novaes, Marcos Bridart e outros) um instrumento de avaliação
    utilizado com as lideranças, conforme citado a seguir, que facilita a compreensão
    e avaliação do líder desta prática de liderança:
    Leia as perguntas a seguir e, segundo sua atuação como líder, analise o que
    acredita ser mais importante no seu dia a dia e escolha qual das duas opções é
    mais importante ou se as duas são igualmente importantes:
    1) Organizar e treinar pessoas (treinar) ou as alinhar com as estratégias da
    organização (alinhar);
    2) Prover senso de direção (direção) ou planejar como metas são atingidas
    (metas);
    3) Iniciar e manter esforços para a mudança (mudança) ou gerenciar
    processos para que estes sejam estáveis (processos)
    4) Fazer e acompanhar planos de ação e orçamentos (planos) ou oferecer à
    equipe uma visão e uma missão focada em resultados (missão visão).
    Para identificar o estilo de gestão predominante das lideranças, faça uma tabela
    com os resultados e compare as respostas. A sugestão é que pesquise as
    escolhas mais utilizadas pelas lideranças capacitadas para o exercício da função e
    aquelas que ainda não participaram de treinamentos para elevar sua capacidade
    de liderar:
    Gerentes Internos
    Pergunta 1 Alinhar Treinar Igualmente
    Com curso de
    liderança
    Sem curso de
    liderança
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    Pergunta 2 Direção Metas Igualmente
    Com curso de
    liderança
    Sem curso de
    liderança
    Pergunta 3 Mudança Processos Igualmente
    Com curso de
    liderança
    Sem curso de
    liderança
    Pergunta 4 Planos Missão Visão Igualmente
    Com curso de
    liderança
    Sem curso de
    liderança
    Segundo os autores o objetivo deste instrumento de pesquisa não é obter
    percepções sobre liderança com rigor estatístico e sim compreender melhor como
    os entrevistados se posicionam e se compreendem os temas propostos.
    Harrison, 2005 nos lembra que lideranças dos diversos setores de mercado são
    associadas com a quebra de padrões tradicionais e com o desafio de práticas
    aceitas no setor. A lideranças das organizações e nas organizações precisam
    apresentar competências como criatividade, intuição, autenticidade, determinação,
    ousadia, foco em resultados e visão de longo prazo. Estas competências nem
    sempre são obtidas com sistemas de recompensas tradicionais e ferramentas
    integrativas de performance. Existe uma lacuna que deve ser desenvolvida com o
    encorajamento para assumir riscos e ousar pensar de forma diferente.
    O treinamento e desenvolvimento contínuo dos líderes parece ser de suma
    importância, vez que para responder às demandas da função é imprescindível a
    atualização constante, ampliação de competências, troca de experiências e
    reflexões centradas nos pontos fortes e fracos do indivíduo, da sua atuação em
    grupos e na organização.
    Referências:
    Dave Ulrich, O Código da Liderança, Rio de Janeiro: Best Seller, 2014.
    Kotter, John P., Liderando Mudança, 20ª edição, São Paulo: Elsevier, 1997.
    W. Glenn Rowe, Artigo Liderança Estratégica e Criação de Valor, ERA, v.42, 2002.
    Novaes, Marcos Bridart e outros, Liderança e Gestão Estratégica de Pessoas: Duas
    Faces da mesma moeda, 2007.