Fábio Rocha Larga Experiência nas áreas de Empresas Familiares, Cultura Organizacional, Sucessão, Liderança e Carreira. Consultor, Mentor, Conselheiro, Palestrante, Professor e Diretor-Executivo da Damicos Consultoria fabio@damicos.com.br
Com mais de 34 anos de existência da Damicos Consultoria e com mais de 10 anos atuando quase que exclusivamente com empresas familiares dos mais variados segmentos, falar sobre liderança nas empresas familiares é entrar em um universo repleto de histórias de sucesso, vínculos, afetividade, conflitos, valores e, principalmente, muitos mitos. Durante décadas, criou-se a ideia de que empresas familiares seriam organizações menos profissionais, excessivamente centralizadas e condenadas a enfrentar problemas quando chegasse o momento da sucessão. Mas será que essas afirmações são realmente verdadeiras?
A experiência mostra uma realidade muito mais complexa.
Empresas familiares possuem características muito particulares. Muitas nasceram praticamente do zero, a partir do sonho, da coragem e da capacidade empreendedora de seus fundadores. Começaram pequenas, cresceram, conquistaram clientes, aumentaram suas receitas e passaram a empregar centenas ou milhares de pessoas. Curiosamente, muitas conseguiram alcançar resultados extraordinários sem possuir, durante boa parte da sua trajetória, planejamento estratégico estruturado, políticas sofisticadas de Gestão de Pessoas, programas de desenvolvimento de lideranças, Governança ou processos internos altamente sistematizados.
Como explicar esse fenômeno?
Uma parte importante da resposta está exatamente na liderança.
## Mito 1 – “Liderança familiar é sinônimo de liderança pouco profissional”
*Mito.*
Existem líderes familiares pouco preparados, assim como existem executivos profissionais pouco preparados. O sobrenome não determina a competência de alguém.
Na realidade, muitos fundadores possuem características extraordinárias de liderança: capacidade empreendedora, coragem para assumir riscos, resiliência, visão de oportunidades, forte relacionamento com clientes e colaboradores e, sobretudo, uma enorme identificação com o negócio.
Em muitas empresas familiares, o fundador conseguiu transmitir seu próprio DNA para a organização. Valores, comportamentos, formas de atender clientes e até maneiras de tomar decisões foram disseminados muito mais pelo exemplo do que por sofisticados programas corporativos.
Essa proximidade também ajudou a construir vínculos fortes entre empresa, liderança e colaboradores. Confiança, gratidão, comprometimento, disponibilidade, espírito de dono e disposição para colocar a “mão na massa” tornaram-se características culturais de muitas dessas organizações.
O problema começa quando aquilo que foi fundamental para chegar até determinado estágio passa a ser insuficiente para conduzir a empresa ao próximo.
## Verdade 1 – O crescimento da empresa exige a evolução da liderança
*Verdade. *
Uma empresa com 30 colaboradores não pode necessariamente ser liderada da mesma forma quando chega a 300, 1.000 ou 3.000 pessoas.
O crescimento aumenta a complexidade. Surgem novas áreas, unidades, gestores, processos, tecnologias e diferentes gerações convivendo no mesmo ambiente. O fundador já não consegue conversar diretamente com todos, acompanhar todas as decisões ou resolver pessoalmente todos os problemas.
É justamente nesse momento que algumas das maiores virtudes da liderança empreendedora podem transformar-se em limitações.
Centralização excessiva, baixa delegação, dificuldade para desenvolver novos líderes e dependência exagerada da figura do fundador podem comprometer o futuro do negócio.
Em estudo citado anteriormente pela Damicos, realizado pela Bain & Company com mais de 8.000 empresas, 85% dos principais obstáculos encontrados na busca por ganhos de escala estavam relacionados a fatores internos, como falta de responsabilização, distanciamento dos funcionários da linha de frente e sobrecarga. Outro dado apresentado aponta que 37% das organizações pesquisadas identificavam como problema a dificuldade do fundador de adaptar-se às novas necessidades da empresa.
Portanto, crescer significa também aprender a liderar de outra maneira.
## Mito 2 – “Profissionalizar significa afastar a família da empresa”
*Mito — e talvez um dos mais perigosos. *
Profissionalização não significa simplesmente contratar executivos de mercado e retirar familiares das posições de gestão.
Uma empresa profissional é aquela que possui critérios claros para ocupar posições, tomar decisões, avaliar desempenho, definir responsabilidades e preparar pessoas para desafios futuros — sejam elas integrantes da família ou profissionais contratados no mercado.
O grande desafio está em separar adequadamente três papéis que frequentemente se confundem: **família, propriedade e gestão**.
Um filho pode ser acionista sem necessariamente possuir competência para ser executivo. Da mesma forma, pode estar extraordinariamente preparado para assumir uma posição estratégica e não deveria ser impedido simplesmente por pertencer à família.
O critério precisa ser competência, alinhamento cultural, capacidade de entrega e preparação.
## Verdade 2 – Sucessão começa muito antes da saída do fundador
*Verdade.*
Talvez um dos maiores equívocos das empresas familiares seja discutir sucessão apenas quando o fundador deseja se afastar, adoece ou quando surge algum problema inesperado.
Sucessão não é um evento. É um processo.
E um bom processo sucessório envolve identificar potenciais sucessores, desenvolver competências, proporcionar experiências diferentes dentro e fora da organização, avaliar desempenho e preparar tanto quem será sucedido quanto quem poderá assumir novas responsabilidades.
Muitas famílias empresárias fizeram algo extremamente valioso mesmo sem possuir programas formais: aproximaram filhos e netos do negócio desde cedo, transmitindo valores, exemplos, histórias e orgulho de pertencimento.
Esse patrimônio não deve ser desprezado pela profissionalização. Ao contrário: precisa ser potencializado e complementado por critérios objetivos de gestão, Governança e desenvolvimento.
## Mito 3 – “Para crescer, a empresa familiar precisa deixar de ser uma família”
*Definitivamente, mito. *
O desafio não é transformar uma empresa familiar em uma empresa “não familiar”. É profissionalizar sua gestão **sem destruir aquilo que a tornou especial**.
Confiança, identidade, proximidade, história, propósito, reputação, relacionamentos e sentimento de pertencimento são ativos intangíveis poderosos.
O que precisa mudar são comportamentos que, muitas vezes, se escondem atrás da justificativa de que “aqui somos uma família”: baixa responsabilização, tolerância com baixo desempenho, privilégios, dificuldade de dar feedback, conflitos familiares levados para o ambiente empresarial ou promoções sem critérios claros.
*Família corporativa não pode significar ausência de cobrança. *
É perfeitamente possível combinar vínculos fortes com meritocracia; confiança com responsabilização; proximidade com profissionalismo; humanização com alta performance.
## Verdade 3 – O futuro das empresas familiares depende de líderes multiplicadores
*Verdade. *
Quando uma empresa cresce, o fundador deixa de conseguir ser o principal disseminador da cultura.
É necessário formar lideranças capazes de multiplicar valores, traduzir a estratégia, desenvolver pessoas, tomar decisões, comunicar prioridades e preservar a essência da organização mesmo quando o fundador não estiver presente.
Esse talvez seja um dos principais desafios das empresas familiares contemporâneas: *transformar a liderança do fundador em um sistema de liderança da organização. *
Significa sair do modelo “o dono decide tudo” para um ambiente no qual diferentes líderes sejam capazes de decidir com autonomia, respeitando princípios, valores, estratégia e limites previamente estabelecidos.
Não significa diminuir a importância do fundador. Significa transformar seu legado pessoal em legado organizacional.
## Preservar a essência e transformar a gestão
Depois de décadas trabalhando com empresas familiares, uma conclusão torna-se cada vez mais evidente: elas não precisam escolher entre **tradição ou modernidade, família ou profissionalização, vínculos ou resultados**.
Precisam aprender a combinar esses elementos.
A liderança familiar do futuro deverá preservar aquilo que nenhuma ferramenta de gestão consegue comprar: história, identidade, valores, reputação, confiança e sentimento de pertencimento. Mas deverá, simultaneamente, incorporar Governança, planejamento, desenvolvimento de lideranças, gestão da cultura, critérios de desempenho, preparação de sucessores e maior capacidade de delegação.
O maior risco talvez não esteja em mudar demais. Está em acreditar que aquilo que trouxe a empresa até aqui será suficiente para levá-la aos próximos 20, 30 ou 50 anos.
Afinal, a grande questão para os líderes das empresas familiares não deveria ser apenas *“quem vai me substituir? ”*, mas principalmente:
*“Que empresa e que sistema de liderança estamos construindo para que este negócio continue forte quando a minha presença já não for indispensável? ”*
Talvez seja justamente aí que esteja a diferença entre simplesmente herdar uma empresa e verdadeiramente *perpetuar um legado*.